Il Presidente Acea e CEO di Renault, Luca de Meo, condivide le sue opinioni sulle sfide e le opportunità che attendono l’industria automobilistica in un periodo di transizione verso l’elettrico e l’innovazione tecnologica.
Luca de Meo ha portato a Ginevra quella che è senza ombra di dubbio la regina del salone, la nuova Renault 5 E-Tech Electric. Ed è da questo punto di partenza che il Presidente Acea e CEO di Renault ha incontrato la stampa italiana durante la rassegna Ginevrina.
C’è un po’ di tutto, a partire da una sorta di sudditanza dell’industria automobilistica rispetto alle politiche dell’Unione Europea. Sedotti e abbandonati dall’elettrico? Un po’ si e un po’ no. Come riportato da Quattroruote, de Meo racconta il punto di vista del costruttore francese:
Tre anni fa ci dicevano che se non avessimo fatto macchine 100% elettriche saremmo diventati degli zombie e adesso tutti quanti si chiedono se l’elettrico funzioni davvero. Quale società che ha rifiutato il progresso ne ha tratto beneficio? Nessuna. Quindi non dobbiamo rifiutare il progresso, perché noi nel frattempo abbiamo investito decine di miliardi e non vogliamo tornare indietro.
E non manca la stoccata:
Una strategia è avere delle idee e condividerle. Poi farsi le domanda su come applicarle, su chi ha le responsabilità, su quali sono le risorse. Le istituzioni, invece, dicono che nel 2035 non ci saranno più motori a combustione: in caso contrario, ti facciamo la multa. Intanto, uno (Frans Timmermans, ndr) è andato a fare il capo dell’opposizione in Olanda. Ma vi sembra una cosa seria? A me no. … Se l’autorità pubblica ci dice che dobbiamo azzerare le emissioni, noi lo facciamo, ma almeno non ci dicano come farlo, lasciate la questione agli ingegneri e ai tecnici, saranno loro a trovare la soluzione.
C’è ovviamente anche spazio relativamente alla dimensione industriale, con riferimenti alla “taglia” e alle “sinergie” come fattori di vantaggio competitivo, considerazioni tradizionalmente validi in un contesto industriale stabile, dove la scala di produzione può effettivamente generare economie e l’innovazione procede per incrementi prevedibili. Tuttavia, de Meo sottolinea come questo modello perda di efficacia in un panorama in rapida evoluzione, dove le certezze sulle tecnologie future, come la chimica delle batterie o lo sviluppo di nuovi semiconduttori, sono estremamente volatili.
Essere un “costruttore medio”, ovvero da 2,5 milioni di vetture all’anno, secondo de Meo impone di riconoscere che giocare sulla sola taglia non è sufficiente o addirittura possibile. Invece, la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, di sperimentare e di implementare innovazioni con velocità diventa un vantaggio competitivo cruciale.
Concentrarsi sull’agilità e sull’innovazione significa anche riconoscere l’importanza di partnership strategiche, di investimenti in ricerca e sviluppo e di un’apertura verso ecosistemi innovativi, come start-up tecnologiche e centri di ricerca avanzata. Significa, inoltre, avere la capacità di sperimentare con nuovi modelli di business, come servizi di mobilità condivisa o soluzioni per l’energia sostenibile, che possono andare oltre la semplice produzione e vendita di automobili.
Ma qual è la soluzione di de Meo per poter “vincere” nel mercato automobilistico?
Allora cosa faccio? Concentro l’azienda sull’agilità, sulla velocità di esecuzione, sull’innovazione. Il risultato sono vetture come la Renault 5, che vanno benissimo per i clienti. Non mi concentro sulle sinergie. Noi non vendiamo margini operativi, noi vendiamo auto, tecnologia. Questo è quello che facciamo. Siamo capaci e lo stiamo dimostrando: non abbiamo mai fatto così tanti soldi. Sei mesi fa ci dicevano che la Renault senza la Nissan sarebbe morta. Invece, appena abbiamo cambiato lo schema di gioco, abbiamo registrato il miglior risultato in 125 anni dell’azienda. So che ci vuole la taglia, ma penso che sia molto più importante fare beni innovativi e validi per il cliente. Quando fai qualcosa che è buono per il cliente, tanti errori non ne fai.
Le parole di Luca de Meo riflettono una visione lucida delle sfide e delle opportunità che attendono Renault e, più in generale, l’industria automobilistica. Affrontare con successo questo periodo di transizione richiede un ripensamento strategico che metta al centro flessibilità, innovazione e capacità di anticipare o rispondere rapidamente ai cambiamenti tecnologici e di mercato. Renault, attraverso questa strategia, sembra voler tracciare un percorso che le consenta di mantenere e rafforzare la sua posizione in un settore in continua evoluzione.
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